隨著人們生活及消費(fèi)習(xí)慣的改變，對于短保質(zhì)期(1-7天)的商品有著越來越強(qiáng)勁的需求。當(dāng)前市場狀態(tài)下，生鮮市場似乎是電商最后一塊沒有被巨頭
隨著人們生活及消費(fèi)習(xí)慣的改變，對于短保質(zhì)期(1-7天)的商品有著越來越強(qiáng)勁的需求。當(dāng)前市場狀態(tài)下，生鮮市場似乎是電商最后一塊沒有被巨頭瓜分的蛋糕，需求的激活以及線上線下的融合，使得生鮮電商看起來很美好，但或許也有潛在的“毒分”。
新年伊始，京東線下生鮮超市7Fresh和阿里線下生鮮超市盒馬鮮生紛紛在亦莊開店，各種超大力度促銷吸引不少消費(fèi)者。一個“先生”，一個“仙女”，本應(yīng)是段浪漫故事，卻引發(fā)一場“貼身肉搏”。
從阿里與京東從業(yè)務(wù)布局來看，京東自營線上京東超市，阿里經(jīng)營天貓超市;線上到家服務(wù)中，京東控股京東到家和一號店，阿里自營淘寶到家;垂直平臺方面，京東投資天天果園，阿里投資了易果生鮮;線下到店板塊，京東投資永輝，阿里投資了盒馬鮮生。可以看出阿里與京東在生鮮的布局從線上到垂直平臺，再到線下流量都非常地類似。
生鮮電商的“毒”在哪呢?相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜艺J(rèn)為，首先上游供應(yīng)鏈資源，需要大量冷鏈等高成本的渠道，同時需要涉及合理的采購激勵機(jī)制;其次，運(yùn)營過程中需要設(shè)計(jì)銷售激勵機(jī)制與全品類的數(shù)據(jù)分析中心來降低各類損耗和利益輸出;第三，下游配送的高效率要求1小時甚至半小時送達(dá)，低損耗要求更好的保鮮、干線物流、終端配送模式，區(qū)域性要求非常高密度的配送節(jié)點(diǎn);最后，對大量數(shù)據(jù)的掌握后，反向靈活影響供應(yīng)鏈門檻很高。以上四點(diǎn)對于生鮮電商平臺同樣是非常大的挑戰(zhàn)，也將是最終建立非常高的門檻，成為行業(yè)勝出者的基礎(chǔ)。阿里與京東在這一塊杠上的根本原因恰恰在于生鮮電商的美好與“毒”，兩家公司均想在最后一塊藍(lán)海占領(lǐng)基礎(chǔ)平臺，最終將其打造如平臺電商一樣的千億級的平臺。
“正是因?yàn)樯r電商的‘毒’，使得這個市場的玩家需要有極強(qiáng)的線上、線下資源整合能力和資本聚集能力。”通江資本董事總經(jīng)理張嘉誠表示。線上整合能力和資本運(yùn)營能力是阿里和京東最大的優(yōu)勢，兩家擁有強(qiáng)大的用戶流量入口及平臺運(yùn)營能力。張嘉誠分析稱，線下的整合能力是兩家在生鮮方面的短板，所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。生鮮電商發(fā)展，要先燒基礎(chǔ)設(shè)施而非流量。
盒馬鮮生。資料圖
據(jù)了解，2014年，約有35家初創(chuàng)公司涌入生鮮電商行業(yè)，是前一年的兩倍;2016年，14家大型生鮮電商倒閉，多數(shù)轉(zhuǎn)型做B端生意勉強(qiáng)過活。那時絕大部分生鮮電商都是在高補(bǔ)貼高投入高虧損的基礎(chǔ)上發(fā)展。電子商務(wù)報(bào)告顯示，2016年，包括小型垂直品牌在內(nèi)的4000多家生鮮電商中，只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，而剩下的7%是巨額虧損。
在張嘉誠看來，阿里與京東兩家在生鮮電商的布局與發(fā)展，對整個行業(yè)有非常好的促進(jìn)作用。“生鮮電商需要大的平臺來搭建基礎(chǔ)設(shè)施，減少資源和資金的浪費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，其他中小型生鮮電商運(yùn)營者才有機(jī)會重新發(fā)展起來。生鮮電商未來將會是基礎(chǔ)平臺服務(wù)商提供數(shù)據(jù)服務(wù)、平臺流量服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)、物流服務(wù)，而平臺上的參與者提供商品服務(wù)來滿足不同消費(fèi)者多樣化的需求。”
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